Assurer une meilleure prise en compte par les directions géographiques des données budgétaires et des contraintes techniques de la coopération, et par les directions fonctionnelles des contraintes politiques ; permettre une hiérarchisation des priorités politiques dans h domaine de la coopération

Les directions géographiques doivent mieux connaître les procédures de h coopération, pour éviter notamment des orientations parfois contradictoires d’une année sur l’autre, alors que ces procédures s’inscrivent par nécessité dans le moyen terme. Elles doivent aussi bien mesurer la rareté des crédits d’intervention et d’aide au développement et le: impératifs qui régissent leur allocation. Les services de coopération doivent mieux prendre et compte les priorités politiques.

Les règles de la programmation seront adaptées comme suit

- les ambassadeurs ont pleine responsabilité de la programmations dans les postes ;

- les directions géographiques reçoivent les propositions des postes avant de les transmettre aux directions fonctionnelles compétentes ; elles donnent à cette occasion un avis politique, en prenant la responsabilité des arbitrages entre les enveloppes dans leurs zones; les directions géographiques veillent, dans le même exercice, à la complémentarité de nos actions de développement avec celles des institutions multilatérales (en liaison avec NUOI, DCE et DE) ;

NB : sur les deux points précédents, une expérimentation sera faite de ces nouvelles procédures en 2004 au sein de trois directions géographiques ; elle sera généralisée en 2005 ;

le service de la coordination géographique de la DGCID sera rapproché progressivement des directions géographiques, selon des modalités qui seront précisées à l’automne 2003, et le calendrier indicatif suivant

- 2004: Amérique, Europe et Asie,

- 2005: ANMO et DAOL

Un comité de programmation, animé par la direction collégiale, se réunira deux fois par an avec les Directeurs compétents (avant la conférence budgétaire de première phase, et au moment de la programmation des crédits centraux et des postes).

Meilleure gestion des effectifs disponibles au service des priorités politiques et de la coopération bilatérale et multilatérale

Automne 2003, puis automne 2004./.

• Permettre au Département de jouer son rôle interministériel dans la gestion des affaires globales.

• Mieux travailler ensemble fédérer et rationaliser l’action de l’ensemble des services du Département dans le traitement des affaires de développement, de coopération, et de diversité culturelle.

• Définir les procédures permettant aux Directions compétentes d’organiser leur travail en commun: DE, NUOI, PESC, DCE, CAP

i • Créer des groupes de travail opérationnels chargés de la gestion de thèmes particuliers (gouvernance mondiale, développement, diversité culturelle, ... )., Missions des groupes de travail opérationnels : élaboration des stratégies, mise en oeuvre de stratégies d’influence, rédaction d’instructions dans le cadre de la préparation de grandes conférences internationales, répartition des tâches entre directions. Selon les sujets, un directeur sera nommé chef de file de chaque groupe et rendra compte régulièrement de son action au comité mondialisation.

• Faire travailler ensemble, sur une base permanente, les services de la Direction des affaires économiques et financières et de la DGCID (SME, Mission des appuis financiers et des études économiques) sur les questions économiques et financières globales liées au développement. Cette « task-force » sera en particulier en charge de préparer les politiques et certaines échéances internationales, et pourra s’appuyer sur des études extérieures. (voir proposition 3)

• Associer les ministères et organismes extérieurs aux groupes de travail opérationnels

• Placer ce dispositif sous l’égide du CICID pour ce qui concerne les affaires de coopération et de développement et, en cas de désaccord, demander l’arbitrage du Cabinet du Premier ministre.

• Aucun coût n’est attaché à cette proposition.

• Cette proposition vise à améliorer la capacité opérationnelle du Département à gérer des sujets dont le traitement est aujourd’hui dans une large mesure fragmenté entre des directions. Elle vise, en particulier, à valoriser les compétences du Département dans la bataille d’influence que notre diplomatie doit conduire.

groupes de travail opérationnels et travail concerté avec la DE : début 2004

• Capitaliser l’ensemble de nos ressources d’expertise sur et pour le développement. • Rapprocher le monde de la recherche et le Département pour définir notre doctrine en matière de développement et, en amont, nos stratégies sectorielles.

• Associer à ce projet l’ensemble des composantes du Département.

2.1- Créer un conseil scientifique de la recherche sur et pour le développement sous l’égide du Département Composé de représentants du Département (DGCID, DE, NUOI, CAP) et d’autres administrations concernées (Écologie et Développement Durable, Agriculture, Recherche), de personnalités reconnues du monde universitaire et des présidents des instituts de recherche placés sous la tutelle du Département (CIRAD, IRD), le conseil se fixerait un programme d’activité pluriannuel soumis à la validation du CICID. L’AFD y serait associée.

• Demander à l’ensemble de nos postes de formuler des propositions avant les réunions du

conseil. Les informer régulièrement de ses décisions.

• Confier chacune des orientations arrêtées par le conseil à un binôme constitué d’un universitaire et d’un représentant du Département chargé de remettre ses conclusions au conseil dans un délai défini (par exemple six mois). Chaque binôme constituerait et animerait pendant la durée de ses travaux un réseau d’experts issus de notre réseau, des ministères concernés et du monde universitaire.

2.2- Constituer des task-forces pour contribuer à la préparation des grandes échéances internationales.

• Définir un programme annuel d’études financé par le Département et les autres ministères concernés.

• Utiliser les potentialités (IDDRI) de l’Institut du Développement durable et des relations internationales.

L’IDDRI, GIS réunissant les six établissements de recherche concernés par le Développement Durable (CNRS, INRA, IRD, CIRAD, ADEME, IFEN), a été créé pour développer la présence française dans les débats internationaux sur le développement durable. Son travail s’organise autour de trois fonctions

- veille des échéances internationales sur les sujets du développement durable , - mission de synthèse et de prospective ,

- construction d’une expertise française, organisation de débats sur les options stratégiques.

Proposition : contractualiser avec l’IDDRI (financé par le MAE) un programme précis de travaux dans les domaines du développement durable pour préparer ces grandes échéances internationales.

Intégrer dans nos délégations aux grandes conférences internationales des universitaires et des praticiens (assistants techniques) spécialistes du développement.

2.3. Utiliser pleinement toutes les ressources internes de l’administration centrale et des postes (assistants techniques, membres du réseau des SCAC, centres de recherche) et leur faire partager une culture commune avec le monde de la recherche. Dans cette optique

Utiliser les compétences et les réseaux qu’animent les centres de recherche du MAE à l’étranger. (Rôle du CAP comme tête de réseau en liaison avec DCSUR sur les recherches en sciences humaines et sociales intéressant les relations internationalés).

Trois avantages

- Coupler l’approche transversale (propositions 1 et 2) avec des approches régionales (euroméditerranéenne / asiatique...)

- Intégrer les Sciences Humaines et Sociales, qui sont une composante essentielle de la recherche sur le développement.

- Intégrer ainsi les chercheurs locaux.

2.4- Valoriser systématiquement les travaux de recherche conduits en partenariat France / Pays du Sud, qui sont l’objet même des FSP mobilisateurs dédiés à la Recherche.

Proposition

- Constituer une base de données sélectionnant les « best off » de la « littérature grise » - Systématiser la restitution dans des colloques ouverts.

Le secrétariat de ce système peut être assuré pour la plus grande part par la DGCID à moyens constants. II conviendra toutefois de lui affecter des moyens additionnels dans certains cas (par exemple, la préparation d’une conférence internationale).

Doter le secrétariat du conseil scientifique d’un budget d’études conséquent.

• Contractualisation avec l’IDDRI : pas de surcoût par rapport à la situation présente.

- Passer du système de la subvention actuelle - (instruction du Premier Ministre pour permettre la création du GIS) - à un système de financement sur commandes, en saisissant l’opportunité de la transformation du GIS en association Loi 1901. Ceci suppose le transfert de la gestion de cette ligne de DCT à SME.

• Utilisation des centres

Création d’un fonds d’étude à SUR/RSA pour rémunérer les chercheurs locaux, vacations, stagiaires.

Valorisation des travaux de recherche financés sur FSP - Coût nul - les FSP prévoient les crédits de valorisation.

Premières task force : fin 2003 les autres en 2004/2005, selon les besoins. Conseil scientifique de la recherche sur et pour le développement : 2004. Contractualisation avec IDDRI : 2004.

L’assistance technique constitue un avantage comparatif de notre coopération, i convient d’utiliser au mieux cette ressource en l’adaptant aux nouveaux besoins de no.. partenaires, en développant les missions de courte et moyenne durée et en développant de: pôles d’expertise à compétence régionale.

2.1 - Stabiliser, voire augmenter le nombre des Assistants Techniques (2280 en 2003 contre 23000 en 1980) en diversifiant leur origine professionnelle, leurs fonctions, et leur temps de séjour (voir proposition n°14).

- L’assistance technique doit s’adapter aux nouveaux besoins de nos partenaires et aux priorités de notre coopération : appui à la mise en place de réformes institutionnelles ou administratives, expertises sectorielles, ingénierie administrative, conception de politiques de ` développement en liaison avec les bailleurs de fonds multilatéraux, élaboration de politiques de lutte contre la pauvreté, etc... Il sera fait appel à des compétences nouvelles correspondant à des profils professionnels "pointus", qui peuvent être trouvées dans le secteur privé comme dans le secteur public.

- L’assistance technique française est encore largement résidentielle, les experts étant affectés auprès d’autorités étrangères pour des durées supérieures à un an. Les évolutions en cours de notre coopération et les demandes de nos partenaires mettent en évidence la nécessité de développer une assistance de courte et de moyenne durée (séjour de quelques semaines ou de quelques mois, ne dépassant pas une année).

- La coopération au développement fait de plus en plus souvent intervenir, outre les partenaires bilatéraux traditionnels, des partenaires multilatéraux, des collectivités locales ou des représentants de la société civile. Dans ces conditions, les assistants techniques doivent pouvoir être recrutés dans le secteur public, mais aussi parmi les cadres d’entreprises, les agents de collectivités locales, les représentants de mouvements associatifs ou les retraités.

- Le dispositif français d’assistance technique souffre d’un manque de coordination et est insuffisamment valorisé dans les programmes multilatéraux des grands bailleurs de fonds : la capacité française de répondre aux appels d’offres des instances multilatérales d’aide au développement est éclatée entre de nombreux acteurs publics et privés très hétérogène. Aussi convient-il de favoriser la constitution de partenariats entre le secteur privé et le secteur public pour assurer ces missions et d’apporter aux opérateurs publics, privés et de solidarité internationale un soutien de nature à favoriser la présence française dans ce secteur.

Recruter des Assistants Techniques nationaux (voir proposition n°4)

2.2 Consolider " France Coopération Internationale "

Le GIP « France Coopération Internationale » a une double vocation : mobiliser l’assistance technique pour des missions de courte et moyenne durée, d’une part, soutenir et développer la présence française sur le marché stratégique des appels d’offre multilatéraux d’autre part.

Le groupement a notamment pour mission

- de mobiliser des experts publics pour participer à des missions de coopération internationale et de développement menées par le secteur public ou privé ou conjointement par ces deux secteurs ;

- de favoriser la constitution de partenariats public-public ou publicprivé pour ces missions ;

- d’apporter un appui aux opérateurs publics, privés et de solidarité internationale, notamment sous la forme d’animation des réseaux, de formation et toutes autres actions de soutien de nature à favoriser la présence française dans ce type de missions ;

- d’agir pour le compte du Département comme opérateur pour des missions bilatérales de courte et moyenne durée ;

- le cas échéant, de participer à des missions multilatérales d’assistance technique et d’agir comme opérateur multisectoriel dans des appels d’offre internationaux.

‘ 2.3 Mettre en place des stratégies régionales et multilatérales

Certains de nos assistants techniques en Afrique disposent d’une compétence régionale. Ils participent à la définition de politiques sectorielles nationales (éducation, santé) avec les autorités de plusieurs pays. Dans un souci d’efficacité et de concentration de nos moyens, des « forces de frappe » à compétence régionale peuvent être constituées en association avec des organisations régionales ou multilatérales, à l’instar de l’expérience du pôle éducatif de Dakar auprès duquel, depuis 2001, trois assistants techniques coopèrent avec des experts de l’UNESCO. Ces experts peuvent être placés auprès de la SADC, de PUEMOA... des postes et des organisations internationales (nous avons établi une intense collaboration avec les services de la Banque Mondiale sur le terrain) nous conduit à étendre ce pôle. Deux assistants techniques supplémentaires y seront affectés dès 2003. Dans le domaine agricole, un de nos experts est placé auprès de la SADC (Communauté de Développement de l’Afrique Australe) à Harare. Dans le domaine de la santé, un expert du financement des systèmes de santé et de protection sociale a été placé auprès de la Commission de PUMOA pour faciliter une meilleure coordination des politiques dans la sous-région.

La participation de nos experts à des initiatives régionales de ce type nous permet de travailler en amont avec nos partenaires multilatéraux et de concourir directement à la définition de politiques régionales tout en conservant une relation directe avec nos partenaires, en particulier en Afrique.

2.4 Contractualiser avec l’AFD et les autres opérateurs la mise à disposition d’assistants techniques.

préparation d’un programme pluriannuel et sa discussion avec les opérateurs concernés : fin 2003

Mise en oeuvre progressive de 2004 à 2007.

Objectif: Une vision commune des métiers de la coopération et de l’action culturelle.

- Proposition : Elaborer (DRH-DGCID) des référentiels de compétences à la fois communes à l’ensemble des métiers et propres à chaque fonction actuellement reconnue par l’administration. Cet exercice permettra d’une part au Département de disposer d’une photographie claire des métiers exercés par les agents concernés - et de constater qu’il s’agit de compter davantage sur des compétences que sur des grades ou des statuts - , d’autre part , de rationaliser la gamme des fonctions et des titres aujourd’hui en vigueur. Les postes et les agents devront être, en liaison ave la DRH, associés à cette tâche (séminaires, forum électronique,...).

- Objectif: professionnalisation des procédures et meilleure gestion des carrières.

- Propositions

- Privilégier une logique d’affectation basée sur les compétences plutôt que sur la catégorie ou le statut. Mieux prendre en compte la réalité ‘des Postes et examiner la possibilité (qu’une déconcentration accrue devrait offrir) d’avoir davantage recours au recrutement local pour des fonctions de responsabilité.

- Généraliser le principe de la lettre de mission.

- Augmenter le nombre de diplomates dans le réseau des SCAC d’ici 2007.

- Consolider les mécanismes de concertation et de sélection interministérielles pour attirer davantage de compétences extérieures.

- Généraliser le principe des commissions de sélection des candidats pour en garantir l’impartialité.

S’agissant de l’assistance technique, se donner les moyens, notamment via les opérateurs, d’un recrutement plus flexible qui permettrait notamment de faire appel à des personnels nationaux dont le concours est utile dans la mise en oeuvre et la conduite des projets de coopération, en particulier de ceux relevant des FSP.

- Avancer, en liaison avec les partenaires ministériels, le calendrier des affectations pour les personnels non-titulaires du Département ( projet mis en oeuvre dès 2003 par la DRH, en prévision du mouvement 2004), ce qui permettra d’organiser des sessions de formation plus consistantes.

- Créer un véritable centre de formation aux métiers de la coopération, du développement et de l’action culturelle = stage long, formation au départ, formation permanente y compris par des sessions décentralisées à l’étranger.

- Intégrer le principe de « formation tout au long de la vie » auquel devront satisfaire les agents. Proposer des plans de formation individualisés aux agents avant leur départ et pendant leur mission.

- Accorder une place plus importante à la dimension managériale des fonctions de responsabilité : choix du personnel et formation.

- Favoriser la mobilité des agents titulaires du Département à l’extérieur, avec prise en compte de la compétence acquise au retour. Négocier avec les collectivités territoriales des mises à disposition ou détachements de diplomates sur des postes de responsables des relations internationales.

- Pour les agents non titulaires du MAE et détachés d’autres administrations ou organismes, mettre à l’étude, moyennant une évaluation rigoureuse des missions qu’ils ont remplies, l’instauration d’un mécanisme interministériel de suivi et d’accompagnement des carrières permettant aux agents de valoriser leurs compétences et aux institutions d’accueil d’en bénéficier ( 2004)./.

Centre de formation et formation tout au long de la vie: à évaluer pour fin 2003, pour début de prise en compte sur le budget 2004.

• Adapter le réseau des centres culturels, instituts français et alliances françaises en reconfigurant la carte de nos établissements

• Accroître sa flexibilité et son autonomie de gestion

• Re-dynamiser le dispositif en redéployant les moyens dégagés au service de la modernisation du Département.

Les missions : les établissements culturels dotés de l’autonomie financière (EAF) sont les opérateurs principaux des ambassades pour leurs opérations de politique culturelle, linguistique, artistique, audiovisuelle ou institutionnelle. Ils peuvent à ces fins réaliser des recettes et collecter des dons de partenaires ou mécènes.

La réforme portera à la fois sur les statuts et sur la carte de nos implantations culturelles.

2.1 Les statuts (voir la proposition n° 10 sur les autonomies financières)

2.2 La carte

Afin de rationaliser le dispositif tout en dégageant des économies substantielles, mettre en oeuvre, sur une période de 4 ou 5 ans, un schéma directeur de reconfiguration du réseau culturel, qu’il convient de resserrer pour le dynamiser.

Aucune région du monde ne devrait être exclue de cette démarche, ni aucun type d’implantation quel qu’en soit le statut (association, établissement à autonomie financière, service de coopération et d’action culturelle). Le plan prévoit par ailleurs de renforcer certains établissements en fonction des priorités de notre action culturelle.

• Principales dispositions à prendre (avec le souci d’éviter double-emploi et redondances)

- fermeture des EAF n’atteignant pas un seuil critique (à définir) en termes de recettes propres au bénéfice de SCAC ou Alliances françaises ;

fermeture de quelques SCAC au bénéfice d’Alliances françaises (notamment en Amérique latine) ou d’EAF, les fonctions de coopération et de diffusion assumées jusqu’ici par les services des ambassades concernées étant désormais confiées à des établissements culturels lorsqu’un tel tranfert est envisageable sans dommage en raison du faible volume des projets ;

fermeture d’une vingtaine d’établissements à autonomie financière, notamment er Europe (Allemagne, implantations périphériques en Europe méridionale), à la condition qu’une Alliance puisse localement prendre le relais, ou que des moyens accrus, humains e matériels, puissent être dégagés en faveur d’une implantation "centrale" (tête de réseau dans les grandes capitales) ;

une démarche symétrique est préconisée pour certaines Alliances françaises, qui cesseraient de recevoir l’appui des pouvoirs publics dans des villes où fonctionnent efficacement des Centres ou des Instituts français.

2.3 le label

La lisibilité de ce double réseau (Alliances françaises et EAF) nécessitera que la réflexion sur les missions et modes de fonctionnement des EAF aboutissent à une dénomination unique répondant à des normes précises.

• Des économies importantes en postes budgétaires seront dégagées grâce à ce plan, qui aboutit à la suppression d’une centaine de postes d’expatriés et d’une vingtaine de volontaires internationaux. La moitié d’entre eux devant être redéployée dans le réseau pour le renforcer, le solde positif devrait s’élever à la fin de la législature à quelque 4,5 M € en année pleine.

Aucune économie .n’est en revanche à attendre en termes de crédits d’intervention (actuel chapitre 37-95 du budget de l’Etat), les subventions de fonctionnement accordées aux établissements fermés étant redéployées à due concurrence des économies réalisées, afin de développer les activités des implantations-relais ou consolider leur fonctionnement lui-même (au total, 4,4 M € seraient ainsi « réinjectés » dans le réseau).

• Le coût des licenciements auquel il faudra procéder a été évalué (sous bénéfice d’inventaire) à environ 4,6 M f.

• Il est préconisé de mettre en oeuvre d’urgence un programme de réhabilitation immobilière.

Engager une démarche de concertation non seulement- avec les services concernés au Département (directions géographiques, inspection, postes diplomatiques), mais avec les personnels des établissements eux-mêmes. Le cas échéant, des plans sociaux devront être mis en oeuvre avec leur accord, plusieurs centaines d’emplois de détachés et de recrutés locaux pouvant être affectés par le schéma directeur.

• Obtenir du ministère du Budget de solides garanties sur le redéploiement partiel des économies réalisées, et mettre en place à cet effet un dispositif de contrôle.

Dans une période de rigueur, en effet, une démarche de reconfiguration du réseau ne sera recevable pour ces personnels, mais aussi pour nos partenaires étrangers et pour l’opinion publique en France même que si elle vise à re-dynamiser, en réduisant la voilure, un réseau notoirement sous-financé.

• Chaque fois qu’il est envisagé de modifier la configuration du réseau, il est impératif de mettre en place le cadre de substitution (redéploiement des fonctions vers les implantations relais et renforcement des moyens humains et financiers) avant de procéder aux restructurations correspondantes.

une démarche symétrique est préconisée pour certaines Alliances françaises, qui cesseraient de recevoir l’appui des pouvoirs publics dans des villes où fonctionnent efficacement des Centres ou des Instituts français.

2.3 le label

La lisibilité de ce double réseau (Alliances françaises et EAF) nécessitera que la réflexion sur les missions et modes de fonctionnement des EAF aboutissent à une dénomination unique répondant à des normes précises.

• Des économies importantes en postes budgétaires seront dégagées grâce à ce plan, qui aboutit à la suppression d’une centaine de postes d’expatriés et d’une vingtaine de volontaires internationaux. La moitié d’entre eux devant être redéployée dans le réseau pour le renforcer, le solde positif devrait s’élever à la fin de la législature à quelque 4,5 M € en année pleine.

Aucune économie .n’est en revanche à attendre en termes de crédits d’intervention (actuel chapitre 37-95 du budget de l’Etat), les subventions de fonctionnement accordées aux établissements fermés étant redéployées à due concurrence des économies réalisées, afin de développer les activités des implantations-relais ou consolider leur fonctionnement lui-même (au total, 4,4 M € seraient ainsi « réinjectés » dans le réseau).

• Le coût des licenciements auquel il faudra procéder a été évalué (sous bénéfice d’inventaire) à environ 4,6 M f.

• Il est préconisé de mettre en oeuvre d’urgence un programme de réhabilitation immobilière.

Engager une démarche de concertation non seulement- avec les services concernés au Département (directions géographiques, inspection, postes diplomatiques), mais avec les personnels des établissements eux-mêmes. Le cas échéant, des plans sociaux devront être mis en oeuvre avec leur accord, plusieurs centaines d’emplois de détachés et de recrutés locaux pouvant être affectés par le schéma directeur.

• Obtenir du ministère du Budget de solides garanties sur le redéploiement partiel des économies réalisées, et mettre en place à cet effet un dispositif de contrôle.

Dans une période de rigueur, en effet, une démarche de reconfiguration du réseau ne sera recevable pour ces personnels, mais aussi pour nos partenaires étrangers et pour l’opinion publique en France même que si elle vise à re-dynamiser, en réduisant la voilure, un réseau notoirement sous-financé.

• Chaque fois qu’il est envisagé de modifier la configuration du réseau, il est impératif de mettre en place le cadre de substitution (redéploiement des fonctions vers les implantations relais et renforcement des moyens humains et financiers) avant de procéder aux restructurations correspondantes.

• Modifier les paramètres de financement de notre réseau scolaire (frais de scolarité notamment) en faisant évoluer l’offre pédagogique française à l’étranger (ouverture sur le pays d’accueil, plurilinguisme).

• Proposer aux établissements du réseau de nouvelles formes de partenariat, en tenant compte de leurs spécificités dans leur environnement politique, économique, éducatif, culturel.

• Dégager des marges de manoeuvre afin de permettre, à budget constant, de redéployer des postes d’enseignants en fonction de nos priorités politiques (l’AEFE doit pouvoir ouvrir de nouveaux établissements, création d’emplois à coût nul).

• Pour ce faire, contractualiser la relation Etat / AEFE pour 5 ans sur la base d’un projet précisant les missions et les moyens de l’Agence.

Le plan stratégique, qui sera soumis pour approbation au Conseil d’administration de l’Agence, portera sur les missions, la carte, les moyens affectés et la structuration contractuelle de l’ensemble Etat / AEFE / établissements.

Modifier l’offre pédagogique française à l’étranger ,

• renforcer résolument l’ouverture à la langue du pays d’accueil, tout en ménageant une place significative à l’anglais et mettre en place des dispositifs d’enseignement bi ou trilingues ;

• poursuivre l’adaptation des programmes ;

• réfléchir à la mise en place d’examens tenant compte des spécificités de notre enseignement à l’étranger et offrant une lisibilité suffisante (création d’un "baccalauréat international" pour faire pièce au baccalauréat de Genève)

Affirmer le rôle de l’Agence comme opérateur de coopération éducative

• mener une réflexion approfondie poste par poste, pour définir des cibles, des moyens et des limites en ce qui concerne l’accueil des élèves étrangers dans nos établissements ;

• mettre en place des moyens spécifiques pour permettre aux établissements du réseau de jouer, le cas échéant, un rôle d’opérateurs de proximité de notre coopération éducative, notamment dans les pays de l’Union européenne où ils devraient s’affirmer comme une vitrine du savoir faire français ,

• confier à l’Agence la gestion des accords passés par le département avec les établissements homologués. Tous les établissements pourraient alors avoir avec elle un lien, même limité, au titre de l’homologation, ce lien pouvant être complété par un accord de partenariat, nouvel instrument juridique, moins contraignant et plus souple que les conventions réservées aux établissements investis d’une mission de service public

Un cas particulier: l’Europe (où les établissements de I AEFE sont situés dans un environnement fortement concurrentiel: filières bilingues, réseau des écoles européennes...). • La recherche de complémentarités et de convergences en matière de programmes et de reconnaissance de diplômes est indispensable.

• Nos postes doivent s’assurer du positionnement local de nos établissements au regard de la législation du pays hôte et rechercher des cofinancements avec les autorités éducatives locales.

Redéfinir les relations de l’Agence avec ses établissements

• établir des contrats d’objectifs sur 5 ans, dont la mise en oeuvre sera évaluée sur la base d’indicateurs de résultats ; établir des lettres de mission pour les chefs d’établissement ; • asseoir le taux de participation sur une assiette élargie, fondée sur là totalité de la masse salariale mise à disposition de l’établissement, et non plus seulement sur celle des seuls résidents ;

• autoriser l’agence à créer des supports de résidents aux frais des établissements au lieu de laisser se développer des emplois de recrutement local pourvus par des titulaires.

Maîtriser l’évolution des droits de scolarité

définir pour chaque établissement une politique responsable de recrutement des élèves, la maîtrise des coûts ne pouvant intervenir sans une évolution maîtrisée des effectifs ;

le cas échéant, faire appel à la solidarité des entreprises, des structures bénéficiaires des services de l’agence ou des familles elles-mêmes à travers des aides spécifiques ; • développer auprès de l’ensemble des partenaires de la communauté scolaire l’information sur les éléments qui justifient l’évolution des droits de scolarité ; audit en 2003 de l’inspection générale des finances, afin de cerner l’ensemble des mécanismes qui conduisent à cette augmentation.

Améliorer l’état du parc immobilier

transférer à l’AEFE la compétence en matière d’investissements pour les établissements en gestion directe, l’Agence continuant à faire appel aux services techniques du Département, qui conservera la maîtrise d’ouvrage sur les constructions immobilières des établissements scolaires ;

explorer les voies qu’offrent pour les établissements en gestion directe l’emprunt (les capacités de remboursement étant gagées sur les droits d’écolage) et la mise en place d’un fonds d’investissement, alimenté par les loyers versés par les établissements en gestion directe ;

• création pour les établissements conventionnés d’un fonds mutualisé qui pourrait être augmenté des participations financières d’entreprises intéressées ou de collectivités territoriales partenaires.

Diversifier les modes de financement du réseau scolaire en recherchant

• de nouvelles sources de financement auprès des entreprise privées en étudiant notamment les possibilités de mise en place d’incitations fiscales ;

• des financements auprès de ‘Etat d’accueil ou auprès d’organismes multilatéraux en valorisant l’aide que nous leur apportons ;

• des financements sur crédits de coopération pour des missions spécifiques confiées aux établissements de l’agence.

Mieux exploiter les possibilités offertes par l’établissement public

• veiller à une meilleure répartition des tâches de gestion entre les différents niveaux du réseau, à travers notamment la déconcentration de certaines fonctions ;

• limiter l’insécurité budgétaire par une programmation et des recettes établies sur une base pluriannuelle ;

• renforcer l’équipe d’encadrement de l’Agence (notamment sur le plan pédagogique) et le contrôle de gestion.

Le plan stratégique de l’AEFE a été élaboré à périmètre budgétaire constant (base : PLF 2004), les revalorisations salariales étant gagées sur la suppression continue des postes d’expatriés dans le cadre de la réforme du mode de rémunération des résidents. L’Agence doit pouvoir garder les postes qu’elle supprime afin de répondre aux priorités politiques.

L’Agence (dont plus 80 % du budget est constitué par la masse salariale) ne maîtrise pas l’évolution des rémunérations, indexées sur celles des titulaires de l’Education nationale. L’établissement public reste soumis à des pressions contradictoires de la part des familles et des représentants des Français de l’étranger (qui souhaitent limiter la participation des familles), du ministère du Budget (qui pousse à l’augmentation des droits de scolarité et à une politique malthusienne d’évolution du réseau), des enseignants (dont la rémunération augmente mécaniquement sans affectation de crédits supplémentaires)... L’adoption du plan stratégique doit dès lors faire l’objet d’un long et difficile processus de concertation.

Dans les domaines des arts visuels et des arts de la scène (musique, théâtre, danse), la politique de promotion de la création contemporaine française à l’étranger est mise en oeuvre principalement à travers l’AFAA, qui bénéficie à ce titre d’une subvention de 16,6 M € (FSP compris), laquelle représente près de 80 % de ses moyens.

Dans le domaine du livre et de l’écrit, c’est l’Association pour la diffusion de la pensée française (ADPF), qui est chargée de réaliser ouvrages et expositions thématiques à l’intention des publics étrangers et d’alimenter le fonds de nos médiathèques : elle bénéficie à cette fin d’une subvention de 7,06 M €.

D’autres opérateurs contribuent également à notre action culturelle extérieure, mais se trouvent davantage dans l’orbite du Ministère de la Culture et de la Communication France Edition, le Bureau Export de la Musique Française, Unifrance Film.

La délégation de certains aspects de notre diplomatie culturelle présente d’évidents avantages : elle délivre la DGCID de lourdes tâches de gestion et permet de bénéficier d’une expertise professionnelle reconnue dans des domaines très spécialisés. Pour autant, l’État n’est pas toujours en mesure d’affirmer des choix stratégiques.

Il convient donc d’organiser de manière plus cohérente les rapports de l’État avec ses opérateurs culturels, tout en maîtrisant mieux les évolutions induites par nos choix politiques et nos contraintes budgétaires.

Le Département doit être mis en mesure d’exercer sur ces opérateurs une tutelle équilibrée, et notamment de

- Définir des axes stratégiques par discipline et par zone;

- Contrôler l’utilisation des fonds et réduire les coûts de fonctionnement ;

- Évaluer les activités, les résultats et les performances ;

- Garantir les moyens correspondants sur la durée.

Passer dès 2003 avec l’AFAA un contrat d’objectifs et de moyens d’une durée de trois ans, fixant de grandes catégories d’objectifs par zone et par discipline, établissant des critères d’évaluation ex-post des résultats et des performances, et garantissant l’affectation des moyens correspondants ;

Élargir dans un second temps cette formule aux autres opérateurs auxquels la DGCID confie la mise en oeuvre de certains aspects de son action culturelle à l’étranger (livre et écrit, cinéma), voire identifier des opérateurs nouveaux dans certains champs (patrimoine).

Dans l’intervalle, revoir les conventions-cadre qui lient le Département à ces opérateurs (ADPF) pour les mettre en conformité avec leur mission de service public.

Mettre à l’étude une transformation des statuts de l’AFAA afin d’une part de mieux assurer la tutelle du Département (70% du budget) et, d’autre part, de ne pas impliquer l’administration dans la gestion au quotidien. La possibilité de créer un établissement public sera explorée.

Mettre à l’étude la création éventuelle d’un nouvel instrument de financement du réseau, sous la forme d’une « Fondation pour les échanges culturels internationaux », chargée d’attirer de nouveaux financements, grâce notamment à des partenariats avec le secteur privé. Dans quelques grands pays développés, des instruments similaires seraient mis à l’étude, afin de développer le recours au mécénat local.

Ces nouveaux outils auraient vocation à intervenir (à la suite d’appels d’offres et sous la forme de soutiens apportés à des projets mis en compétition) sur l’ensemble du champ culturel, y compris la culture scientifique et l’audiovisuel.

Ils contribueraient ainsi à fédérer autour d’une table commune des opérateurs variés (mécénats, entreprises, régions, administrations, Académies, Universités, alliances françaises, associations) et à soutenir le dispositif de coopération sur le terrain.

• Associer le ministère du Budget à l’exercice afin d’apporter aux opérateurs la garantie de faire échapper les subventions aux mesures de gel et d’annulation des crédits, condition d’une exigence de résultats.

• Définir, en sollicitant l’expertise d’un cabinet d’audit spécialisé, des critères probants de performance dans le domaine de la promotion de la création contemporaine française à l’étranger.

• Mieux associer le Ministère de la Culture et de la Communication à la tutelle exercée sur ces opérateurs.

• Réinsérer les grands établissements à l’étranger du Ministère de la Culture et de la Communication et du Ministère de l’Education dans la dynamique du réseau.

A priori, l’impact financier global de la mesure préconisée devrait être nul, la subvention du Département à l’AFAA (avant régulation) demeurant à son niveau actuel. Il en sera de même à l’ADPF. La passation de contrats d’objectifs devra cependant se traduire par un redéploiement limité des dépenses de fonctionnement vers les dépenses d’opérations.

Prise en charge des frais liés à l’étude des critères de performance.

AFAA : 2003 (contrat d’objectifs) et 2004 (structure) Autres : 2004 et années suivantes.

- construire un dispositif cohérent et opérationnel pour attirer des étudiants étrangers de qualité en France et conforter la position de la France dans la compétition internationale pour les savoirs : mesure s’intégrant dans la réflexion plus large conduite au niveau du Premier Ministre sur le renforcement de l’attractivité de la France

- renforcer la lisibilité et l’attractivité de l’offre française d’enseignement supérieur à l’étranger/ améliorer les prestations d’accueil /rationaliser les divers instruments soutenant cette offre (inscriptions/ visas/prestations liées à l’accueil (tutorat, ‘soutien en français condition d’accueil)

- aller vers le regroupement, en définissant les rôles de chacun des opérateurs intervenant dans la chaîne d’accueil: GIP Edufrance , recentré depuis 2002 sur la promotion de l’enseignement supérieur et les opérateurs de l’accueil: CNOUS du MJENR et Egide association loi 1901 créée par le MAE qui gère pour le compte de celui-ci, missions, invitations, certains programmes de bourses et de mobilité des chercheurs. Préparer des contrats d’objectifs, avec évaluation régulière des résultats.

- définir les mécanismes permettant d’associer les autres acteurs de la chaîne d’accueil, en particulier les collectivités locales

. - combler l’absence, en France, d’un observatoire unique des flux d’étudiants étrangers et de suivi de la politique d’accueil, et d’un lieu de dialogue entre les niveaux ministériels, locaux, institutionnels et non institutionnels

- affichage par les deux Ministres (MAE et MJENR) d’une volonté forte en faveur de la politique d’accueil des étudiants étrangers:

sensibilisation: conférence des ambassadeurs rentrée 2003 : déclaration en conseil des Ministres

- mise en place, en association avec les postes, d’un exercice de suivi /évaluation de l’activité d’ Edufrance, et globalisation des crédits qui lui sont consacrés

rédaction du questionnaire et mise en place du dispositif de suivi: septembre 2003 envoi du questionnaire: octobre/ restitution :premier semestre 2004

- donner une mission à un diplomate expérimenté pour étudier les modalités pratiques, juridiques, administratives et financières d’un rapprochement entre Egide et Edufrance , afin de constituer un pôle cohérent dépendant du MAE

septembre/décembre 2003

- confier au SCAC de Berlin, en mobilisant la réseau des attachés de coopération universitaire, une étude sur le DAAD allemand en liaison avec la DGCID ( SUR/SME). rendu: février 2004 ( tenir compte du changement de conseiller culturel)

- lancer une évaluation externe de la politique des bourses allouées par le Département: en cours

- tenter , dans des postes pilotes volontaires, une expérimentation visant à confier à Edufrance la maîtrise d’ oeuvre de la coopération universitaire ( incluant tous les instruments) sous la responsabilité du SCAC maître d’ouvrage (transfert des outils de gestion et de soutien dont bourses):

lancement: fin 2003/ évaluation: début 2005

-mettre en place le Comité National pour l’accueil des étudiants étrangers en France (CNAEFF) et lui donner mandat précis ( observatoire des flux étudiants, plate forme fédérative associant les administrations , opérateurs, collectivités locales): condition : lever le blocage du MJENR ; désigner les membres ( installation en septembre)

nature des textes:

- l’évolution du dispositif imposera une évolution des structures juridiques de portage: pour Edufrance: au terme du GIP ( 2005), un nouveau statut doit être imaginé .

- le statut associatif d’Égide , de loin le plus flexible, fait l’objet d’interrogations de la cour des comptes : prendre en compte son rapport (juin 2003)

- le regroupement des opérateurs devra forcément inclure le CNOUS: modification du périmètre du MJENR à débattre avec celui-ci.

- modification éventuelle du périmètre de la DGCID ( SUR)

- mettre en chantier la création d’une Fondation, si un régime général incitatif, sur le modèle anglo saxon, voyait le jour.

- aucune à court terme

- le recentrage d’EduFrance sur une mission de service public et l’abandon de ses activités commerciales devraient conduire à maintenir au minimum, ou à augmenter sa subvention: le MAE, contrairement au MJENR, l’a baissée en 2003

- le transfert de la gestion de la coopération universitaire à Edufrance dans des postes pilotes permettrait de tester l’efficacité /coût/avantages de confier à un opérateur des missions assumées actuellement par les SCAC

- à terme , des économies en termes de postes pour l’ Etat ( MJENR et MAE), corollaire d’une augmentation des dépenses d’intervention, variables en fonction des moyens additionnels qui pourraient provenir des collectivités locales.

- volontarisme politique et pragmatisme sont nécessaires

- réticence des chefs de poste à déléguer à des opérateurs des missions qu’ils placent souvent au coeur de leurs priorités

En intervenant activement en faveur de l’amélioration du dispositif d’accueil des étudiants étrangers, le MAE réaffirme son rôle moteur dans la politique française d’influence à l’étranger et sa vocation interministérielle à fédérer des acteurs et dispositifs très dispersés.

Il oeuvre pour conforter le poids de la France dans l’espace européen des savoirs en cours de construction , et pour promouvoir la diversité culturelle qui ne peut se satisfaire d’un seul modèle de formation des élites.

- éviter que ce chantier ne se transforme en un exercice forcé de rationalisation budgétaire.

- maintenir l’impulsion politique et le suivi régulier (cabinets MAE/MJENR) - plan d’action et calendrier à préparer soigneusement, s’y tenir

- mener en parallèle l’exercice de concertation avec le MJENR et les universités et celui avec les postes

- être très vigilant sur les conditions juridiques, administratives et financières qu’impliquent les diverses options futures

Le Département s’emploie à faire naître une chaîne française d’information continue à vocation internationale (mission confiée par le Premier ministre à M. Bernard Brochand). Des moyens importants seront engagés dans la durée, sans exclure un partenariat entre opérateurs publics et privés. Dans un premier temps, l’Europe, le bassin méditerranéen et l’Afrique constitueront un enjeu prioritaire.

Parallèlement, une restructuration des instruments audiovisuels existants s’impose.

Arte, RFO et Euronews ne sont pas à proprement parler parties intégrantes du dispositif. Arte, avant d’être une chaîne internationale est d’abord une chaîne française en France et une chaîne allemande en Allemagne. RFO est exclusivement dédiée aux DOM-TOM, comme le stipule son cahier des charges. Enfin, la France ne participe qu’à hauteur de 33%, par le biais de France Télévisions, au capital d’Euronews, diffuseur qu’elle ne contrôle qu’en parité avec les autres chaînes partenaires.

1- Simple et lisible

L’idée directrice est la constitution de deux pôles internationaux distincts : un pôle radio et un pôle télévision, constitués de deux instruments, RFI et TV5/CFI.

Le pôle radio est constitué autour de RFI. L’entreprise, avec le soutien de l’Etat, est devenue une radio d’information de référence mondiale. Notre action internationale en matière de radio est aujourd’hui pleinement structurée autour de RFI.

Le pôle télévision est constitué autour du groupe TV5/CFI : la création de TV5 Monde, le rapprochement structurel de TV5 et CFI sous la même autorité, le recentrage de l’activité de CFI sur ses seules activités de coopération sont les étapes récentes d’un processus irréversible qui aboutira en 2004 à un pôle unique, constitué d’un diffuseur (TV5) et d’un instrument de coopération audiovisuelle (CFI).

2-Adossé â l’audiovisuel national:

RFI et Radio France sont encouragées par les pouvoirs publics à multiplier les opérations communes et à rechercher les synergies de structures possibles.

Le groupe TV5/CFI est aujourd’hui juridiquement, intégré au périmètre de France Télévisions et d’Arte. En effet, ce groupe est déjà actionnaire de TV5 Monde et dans les semaines qui viennent de CFI. Les chaînes nationales sont largement représentées aux conseils d’administration des deux opérateurs et de fait participent directement à la définition de leurs orientations.

Les réflexions en cours sur la création d’une chaîne d’information française à vocation internationale, sont l’occasion de renforcer et de relancer l’ensemble de l’audiovisuel extérieur.

• renforcement de la concertation interministérielle sur l’audiovisuel extérieur. Le simple fait d’être adossé à l’audiovisuel national est insuffisant. Il faut passer à une autre étape, par l’organisation du travail en commun de l’audiovisuel national et extérieur, dans un cadre politique établi préalablement par tous les ministères concernés.

constitution d’un pôle télévision extérieur plus visible et plus lisible. La cessation de toute activité de diffuseur de CFI (en fin 2003) et le rattachement de CFI à TV5 a éclairci le paysage. L’éventuelle création d’une chaîne d’information, permettra de disposer d’un pôle télévisuel extérieur.

renforcement du pôle radio en encourageant, avec le ministère de la Culture, le rapprochement effectif et organique de RFI et Radio France. Les deux entreprises ont tout à gagner à élaborer ensemble un projet qui les amènera à mettre en commun des hommes, des moyens et des compétences. Il ne s’agit pas de fusionner les deux entreprises, mais d’organiser les complémentarités.

mieux exercer la tutelle sur les opérateurs : contrôles d’objectifs et de moyens, indicateurs de performances, contrôle de gestion, comptes rendus et évaluation régulière des résultats.

Le Département doit prendre l’initiative de ces chantiers.

Une structure nationale de pilotage pourrait être mise en place ; elle aurait autorité pour orienter et évaluer l’action des chaînes et du pôle radiophonique extérieurs.

Cette structure pourrait prendre la forme d’un « Conseil des médias français à l’étranger » qui regrouperait notamment

les présidents des chaînes publiques nationales(France Télévisions, Arte France, RFO, Radio France) ;

les représentants des administrations de tutelle ;

des personnalités extérieures ;

les présidents des chaînes concernées.

Ce Conseil aurait compétence pour

- élaborer la stratégie d’ensemble de la télévision et de la radio extérieures ;

veiller à la mise en oeuvre des synergies entre opérateurs ; proposer au Gouvernement un cadre de financement d’ensemble ; évaluer l’impact des chaînes françaises à l’étranger;

accompagner la mise en place d’une chaîné d’information internationale.

Le choix politique fondamental a été fait de faire d’un outil francophone multilatéral, TV5, l’instrument de notre action télévisuelle extérieure.

La francophonie n’est pas un simple choix de circonstance, et renvoie à l’identité du rayonnement culturel de la France.

Le fait d’associer étroitement tous les partenaires francophones aux décisions stratégiques comme au financement de cette chaîne, alors même que la France finance à elle seule 80% du budget total, illustre notre préoccupation de faire de la diversité culturelle un engagement concret, vivant et partagé.

Par son double rôle de tutelle et de bailleur de fonds principal, le Département est le garant de l’ambition politique que la France exprime à travers TV5.

Le dispositif s’articule, pour l’instant, autour de deux instruments -RFI : la radio d’information mondiale

-TV5/CFI : la télévision francophone généraliste et l’instrument de coopération

audiovisuelle

Ces opérateurs se nourrissent en permanence des informations, du soutien logistique et des demandes relayées par la totalité du réseau culturel et diplomatique français à l’étranger.

Le lien structurel entre le dispositif de l’audiovisuel extérieur et le Département repose sur la connaissance, due à notre proximité, de « la demande des clients » et des partenaires potentiels de la France, partout dans le monde.

• Permettre aux Services de Coopération et d’Action Culturelle de jouer pleinement leur rôle au service de la politique menée par les ambassadeurs : définition de stratégies d’interventions locales, définition, supervision ou mise en oeuvre de programmes et de projets en partenariat avec les autorités de leur pays de résidence et avec les bailleurs de fonds multilatéraux.

• Unifier les services gestionnaires des ambassades (SAF) et des SCAC .

* Recourir aux établissements à autonomie financière comme opérateurs principaux de notre coopération d’influence (culturel, linguistique, artistique, audiovisuel, institutionnel...).

2.1 • Développer la déconcentration en utilisant pleinement les ressources de la réforme comptable qui fait de l’ambassadeur l’ordonnateur secondaire de l’ensemble des crédits des services de l’État à l’étranger.

2.2 • Recourir à la gestion déléguée dans la mise en oeuvre de projets (EAF dans le domaine culturel, mais aussi AFD, opérateurs divers, ONG, Universités, Organismes multilatéraux, secteur privé, ...) en particulier pour ce qui concerne le FSP. Cette délégation se fera, le cas échéant, par mise en concurrence. Les procédures de co-financements seront à développer plus particulièrement.

2.3 * Développer les procédures de reporting financier , notamment pour les opérations mises en oeuvre sur plusieurs exercices budgétaires (cas des EAF).

Simplifier, en les unifiant, les canaux de la dépensé Dans cette optique, les subventions dont bénéficient les établissements devraient être versées non par l’administration centrale mais par l’ambassade dans le cadre de la programmation du poste. Cette disposition permettra d’affirmer l’autorité des ambassadeurs sur les établissements, en tant qu’ordonnateurs secondaires.

Dans l’hypothèse d’une globalisation plus grande des crédits et dans la logique de responsabilisation ouverte par la LOLF, étudier la possibilité d’aller plus loin dans la démarche d’autonomie en conférant la personnalité juridique (établissement public administratif ou fondation) à certains établissements ou réseaux d’établissements qui

dépasseraient des seuils critiques en termes de collectes de. ressources ou se verraient confier des missions particulières en tant que tête de réseaux de premier rang.

Simplifier le dispositif actuel des CCCL et des CCC, les éléments constitutifs d’un SCAC au sein de ces derniers rejoignant les postes diplomatiques et consulaires, adossés à l’entité dotée de l’autonomie financière

. Le développement des autonomies financières permet un recours plus large aux cofinancements, sachant que pour les collectivités locales ou les bailleurs de fonds multilatéraux seul l’octroi de la personnalité juridique permettrait aux EAF d’élargir leurs capacités de recevoir des crédits publics au-delà du budget de l’Etat français.

• Le coût de gestion de l’aide-programme, ou de supervision de projets à maîtrise d’oeuvre déléguée, est nettement inférieur à celui de l’aide-projet. Les ressources humaines ainsi libérées doivent être affectées à des tâches de conception et de suivi de l’aide multilatérale, notamment européenne, dans les postes.

Nos actions de coopération internationale et en faveur du développement constituent des leviers opérationnels au service de notre politique étrangère. Il convient donc de donner aux ambassadeurs les moyens de les utiliser au mieux.

• Actuellement il existe théoriquement deux circuits comptables distincts qu’il convient de mettre en cohérence

pour les actions de coopération menées directement par les SCAC lés crédits déconcentrés sont mis en place auprès du SAF. Pour la réalisation de certains projets l’ambassadeur peut avoir recours à un établissement doté de l’autonomie financière avec lequel est alors passée une convention de prestation comme avec n’importe quel opérateur. L’ambassadeur verse, en tant qu’ordonnateur secondaire, à l’EAF les crédits nécessaires à ces projets.

pour les activités propres des établissements à autonomie financière, les crédits sont mis en place directement par Paris. Ces crédits concernent aussi bien le fonctionnement (titre III) que des actions d’intervention (titre IV) en fonction des compétences de chaque établissement.

• Nos SCAC sont submergés par les tâches de gestion directe de projets, en particulier pour ce qui concerne le FSP, dont beaucoup sont intégralement gérés par les postes, ce qui empêche les COCAC et les attachés de coopération de se concentrer sur la définition de politiques et de stratégies. Cette mission doit s’exercer à l’égard des pays bénéficiaires de notre coopération et en direction des bailleurs de fonds multilatéraux. Nos COCAC doivent en particulier participer davantage à la gouvernance locale de ces dernières.

• Conforter le Département dans son rôle de pilotage en interministériel (co-secrétariat du CICID)

• Dans le cadre de la LOLF, créer une mission interministérielle pilotée par le Département couvrant l’ensemble de l’action internationale.

• Passer à une gestion de l’aide axée sur les résultats

• Renforcer la cohérence des politiques ayant un impact sur le développement

• Même s’il s’est jusqu’à présent limité à l’orientation de notre politique d’APD, le CICID a vocation à traiter tous les dossiers ayant trait à la coopération internationale (y compris les relations culturelles, scientifiques et techniques, la promotion du français, etc).

• Afin d’assumer les compétences dévolues au Département, renforcer en son sein la capacité de pilotage des dossiers CICID, en y associant davantage toutes les directions concernées.

• Prendre l’initiative d’une stratégie de gestion par les résultats de l’aide française, avec mise en place d’indicateurs et de mécanismes de suivi de la performance., Ce cadre de pilotage et de suivi s’imposera à tous les instruments d’intervention de l’aide française.

• Animer un réseau d’experts (voir proposition n°3).

• Redéploiement à l’intérieur du Département.

• Mettre fin à la dispersion des efforts et à la logique de guichets cloisonnés. Utiliser le CICID, dans lequel le Département joue un rôle éminent, pour donner de la cohérence à l’action des différents ministères.

• Placer les question de cohérence des politiques au coeur du débat interministériel. Faire en sorte que les priorités du développement soient prises en compte dans les débats sur la PAC, les investissements, l’environnement... Renforcer la capacité de proposition du Département sur ces sujets.

• Le suivi de la performance s’impose à tous les bailleurs et il convient de mettre en place un cadre de suivi harmonisé. Sinon, la politique française d’APD se verra imposer des normes internationales sans avoir participé à leur définition.

Compte tenu des engagements du Président de la République, c’est près de 3 milliards d’€ d’APD supplémentaires qui devraient se trouver « en base » dans le budget en 2008. Le budget du Département devrait bénéficier d’au moins 25% de ce chiffre (sa part dans l’APD française aujourd’hui, et sans doute bien plus une fois les annulations de dettes, qui dépendent du MINEFI, réalisées).

Cela suppose de procéder à une remise à niveau progressive de l’ensemble des instruments de l’APD, au Département: crédits d’intervention du titre IV constituées à 70% d’APD, FSP, dons-projets de l’AFD, dons d’ajustement structurel...

Mais cette démarche n’a de sens que si nous remettons sur le métier, en vue de la meilleure efficacité, à la fois la géographie de nos actions et la « division du travail » entre les instruments, autour de quelques objectifs simples

. - développer l’aide programme en appui aux politiques sectorielles des pays partenaires et peser, ce faisant, sur la communauté des bailleurs.

- relégitimer l’aide projet pourvu qu’elle soit partenariale, convenablement adossée aux cadres stratégiques de réduction de la pauvreté, qu’elle soit le résultat, autant que faire se peut, de « montages » avec l’AFD (infrastructure), qu’elle soit accompagnée d’une assistance technique et qu’elle prenne en compte les autres bailleurs.

- peser de façon ciblée sur le « multilatéral » (fonds dédiés notamment : voir proposition 15).

Il est indispensable, pour réaliser ces objectifs, de disposer d’une expertise aujourd’hui trop dispersée (instituts de recherche, AFD, DGCID, universités...). L’élaboration de positions françaises solides sur les différentes politiques sectorielles est donc un enjeu stratégique. Ce travail a été commencé par la DGCID. Il doit être poursuivi vigoureusement sous forme de groupes de travail, incluant la Société civile, dédiés. C’est à la DGCID d’animer la synthèse interministérielle et de participer aux débats internationaux.

A quoi, pour chacun des instruments, sera destinée une augmentation des moyens qu’on peut estimer à quelque 800 M€ ?

- Le FSP, est l’instrument par excellence de l’appui institutionnel qui; avec l’assistance technique rénovée, permet le « capacity building ». Il doit être consolidé dans cette vocation.

Il doit, par ailleurs et comme prévu, devenir l’instrument des aides sectorielles/aides - programme : en réalité, c’est l’innovation majeure proposée et une partie très importante des moyens doit être consacrée à cette aide programme. On pourrait à cette fin doubler le niveau actuel du FSP (+150 M€ ).

C’est le sens des premières initiatives prises par la DGCID dans le cadre du « FastTrack » éducation pour commencer, à titre expérimental, une évolution du FSP de l’aide projet vers l’aide programme, dans un cadre bi-multilatéral.

- Les concours financiers ont vocation à appuyer la mise en oeuvre de réformes structurelles, en liaison notamment avec les programmes de renforcement des capacités menés dans le cadre du FSP et de l’assistance technique rénovée. (+230M€ ). Même si elle n’est pas totalement satisfaisante, la programmation conjointe des crédits d’ajustement structurel et des C2D avec le MINER doit être consolidée.

- Les dons (+150 M€ ) et prêts de l’AFD, moyennant désormais une prograrnmation amont davantage concertée avec les tutelles, deviennent, en particulier pour les infrastructures, l’instrument privilégié de l’aide-projet. En outre l’AFD, au-delà des premières orientations du dernier CICID (Mékong, Bassin méditerranéen), pourrait être autorisée à intervenir sur prêt dans des zones nouvelles (Balkans, Inde, Chine, Amérique Latine . _ . ).

- Les crédits du 42-15 devraient eux aussi, après une baisse constante depuis dix ans, retrouver (+250 M€ ) un niveau qui permette effectivement

- de consolider, voire de développer l’Assistance Technique rénovée (Assistance Technique sur projets, pôles régionaux, expertise de courte et moyenne durée, articulation avec les bailleurs multilatéraux...).

- de participer à l’action multilatérale et en particulier à des fonds multilatéraux dédiés type POLIO, GAVI : contribution financière et participation aux conseils d’administration de ces fonds.

- de donner des bourses dans le cadre de la coopération universitaire.

Les crédits destinés à l’appui à la coopération non gouvernementale (42-13) doivent être naturellement abondés, en particulier en ce qui concerne la coopération décentralisée. (+20M€ ).

Sensibiliser les opinions publiques et les décideurs français et étrangers sur les positions françaises en matière de coopération et de solidarité internationale.

Mobiliser les opinions publiques et les décideurs français et étrangers sur la nécessité de l’augmentation de l’API) et sur quelques dossiers d’importance.

- Entretenir des relations suivies avec les sociétés civiles française et étrangères.

Le temps et le lieu de rencontre avec le Département sont la préparation des grandes conférences internationales (Rio, Pékin, Istanbul, Copenhague, Porto Alegre, Monterrey, Johannesburg, Gênes, Florence, Kananaskis, Evian, Saint-Denis...) et les crises (Balkans, Palestine, Afghanistan, Irak...).

Une écoute réciproque au Département, à l’Élysée et à Matignon caractérise ces moments. Elle se concrétise par des prises de positions pas toujours consensuelles et par des activités, qui renforcent les propositions du Chef de l’État et du gouvernement auprès de leurs partenaires étrangers.

La consolidation de l’influence passe aussi par une présence active et efficace auprès des sociétés civiles étrangères, de leurs plateformes et des médiateurs d’opinions.

L’alliance avec les ONG pour jouer de l’influence se construit grâce à des relations suivies, confiantes, sans manipulations et par un travail professionnel d’analyse des situations et des enjeux internationaux.

- Suivre les innovations portées parla société civile .

Ces ONG sont innovantes et à l’avant-garde de courants d’opinions proposant des solutions à des questions dont les gouvernements ne se sont pas encore saisis. Tel a été le cas pour l’environnement, le développement durable, le SIDA, la dette, le commerce équitable, la responsabilité sociale des entreprises, la diversité culturelle, l’altermondialisation... Cette capacité de réflexion, de recherche et de proposition suppose le maintien en activité d’une équipe d’experts de niveau international et le contact permanent avec les réalités du terrain.

- Soutenir les campagnes d’éducation au développement (3)

(3) Le nouveau HCCI a reçu mandat du Premier Ministre de faire de l’éducation au développement l’une de ses deux priorités. Pour sa part la Commission européenne consacre 10% de la ligne budgétaire B7-6000 aux programmes d’éducation au développement conduits en Europe.

Les collectifs d’ONG et les petites associations locales conduisent des campagnes en faveur de la solidarité internationale. Ces actions, regroupées en programmes d’éducation au développement (EAD), ont pour objectif prioritaire l’augmentation de l’aide privée et publique au développement et, pour certaines, la sensibilisation aux effets néfastes d’une mondialisation exacerbée.

Les collectivités territoriales s’investissent beaucoup moins dans l’EAD. Le rapprochement entre les deux grandes fédérations internationales (FMCU et IULA) offrira un nouveau champ pour une stratégie d’influence dans les domaines de leur compétence (gouvernance locale, services publics...).

Une concertation inter-services (DE, services de coopération, DCI, CAP) doit être instituer, pour définir des thèmes et des calendriers puis une programmation budgétaire.

Les moyens limités dont disposent les ONG françaises, moindres que ceux de leurs consoeurs nord-américaines et anglo-saxonnes, rendent souhaitable que le Département apporte une aide financière sur le moyen terme, tout en évaluant les résultats de cette action subventions de fonctionnement pour certaines d’entre elles, peu nombreuses, après définition d’actions de plaidoyer choisies d’accord parties, comme c’est déjà le cas pour les programmes d’éducation au développement

mise en place de la circulation inter -services en fin 2003. Elaboration d’un programme d’action pluriannuel : 2004.

Aider les ONG et les collectivités territoriales à réalis®r les projets pour lesquels elles ont un avantage comparatif.

Permettre aux ONG et aux collectivités territoriales de mobiliser davantage de financements européens et multilatéraux.

Intégrer les projets des acteurs de la société civile dans des programmations-pays et/ou sectorielles, quand ils sont reconnus comme des opérateurs efficaces. Les directions devraient prendre l’initiative de l’appel à propositions, comme dans le cas du commerce équitable (initiative de type 2 post-Joburg et FSP), le déminage, la «révolution municipale», les C2D... La MCNG et la DDCT se sont déjà engagées dans cette direction

mais il reste beaucoup à faire en particulier pour les conventions-programmes (microcrédit, CICDA, VSF...) et le codéveloppement, pour ne prendre que quelques exemples.

Encourager les programmes concertés pluri-acteurs (ONG et collectivités territoriales françaises) consacrés au renforcement des sociétés civiles dans les pays partenaires, notamment en accompagnement des C2D.

Apporter aux ONG des cofinancements pour les projets dont elles ont l’initiative, mais qu’elles ne peuvent financer seules. La subvention obtenue du Département leur est souvent indispensable pour obtenir auprès de la Commission européenne et d’autres bailleurs de fonds des moyens beaucoup plus importants; (caution morale et manifestation d’intérêt).

Donner aux collectivités territoriales davantage de latitude pour le choix et le financement des projets qu’elles conduisent, en application de la nouvelle étape de la décentralisation

Fournir aux ONG et aux collectivités territoriales françaises l’appui du gouvernement et de l’administration afin que la Commission européenne réserve un traitement plus favorable à leurs projets.

Recourir davantage à la pratique d’appel à propositions pour des programmes (volontariat, éducation au développement, post-crise...) et projets sectoriels que le Département juge prioritaires, sans éliminer les subventions qui permettent d’accompagner des projets innovants.

Promouvoir des programmes de solidarité internationale rapprochant les populations issues de l’immigration, les collectivités locales et les ONG s’avéreraient bénéfiques pour le co-développement et le renforcement du lien social dans certains quartiers de villes françaises. L’engagement citoyen des jeunes déjà soutenu par le Département grâce aux programmes Jeunes -solidarité -internationale et Ville -vacances -solidarité - internationale prendrait aussi une autre dimension.

- Atteindre le taux de 3% de l’APD française mise en oeuvre par les acteurs de la société civile (0,65 % en 2001).

Confier aux postes diplomatiques et aux collectivités territoriales l’instruction et le cofinancement des projets de terrain par délégation de crédits spécifiques.

Susciter une plus grande implication des collectivités territoriales dans la solidarité internationale en étroite relation avec les ONG (volontariat, jeunes, migrants...) et le vécu quotidien en France (DGCID, AECL).

D Obtenir des mesures nouvelles pour financer l’extension du programme général et se rapprocher des moyennes européennes de pourcentage de l’APD géré par les acteurs non gouvernementaux.

Apprécier les résistances des gouvernements et des administrations des pays partenaires aux initiatives en faveur du renforcement des sociétés civiles.

clarifier la relation AFD-DGCID. Exercice de la tutelle. Recherche d’efficacité sur le terrain.

Le MAE définit la politique française de coopération dans ses composantes sectorielles et géographiques, en liaison avec le Trésor (fiche n° 11). Il pilote la concertation avec les bailleurs de fonds et les bénéficiaires de l’aide. L’AFD en est l’opérateur pivot mais non exclusif. A sa compétence reconnue en matière d’aide-projet, notamment dans le domaine des infrastructures, pourrait s’ajouter le cas échéant une capacité de maîtrise d’oeuvre de l’aide programme. Enfin son activité de banque de développement devrait pouvoir se développer et s’élargir en dehors de la zone de solidarité prioritaire.

Dans le cadre de la relance de l’aide publique française au développement, il convient donc de préciser les relations avec l’AFD tant en ce qui concerne l’exercice de la tutelle que la complémentarité entre les différents instruments.

Il est souhaité que l’AFD, banque de développement, élargisse sa zone de compétence en dehors de la ZSP.

- définition des stratégies

Le Conseil de surveillance est le lieu où doit être examinée la mise en oeuvre des orientations du CICID par l’AFD. Il importe que, dans le cadre relativement contraint du statut d’établissement financier de l’agence, la Présidence du Conseil de surveillance puisse organiser ce débat. .

Ceci impliquera une meilleure organisation du Département pour y participer utilement : répartition des membres titulaires et suppléants, désignation au sein du Département d’un point focal chargé de l’information des services et-des ambassades (centralisation des instructions données pour le Conseil de surveillance, le Conseil de la PROPARCO et le Comité des Etats étrangers, télégrammes de compte-rendu...), réunions trimestrielles au niveau de DCT de mise en forme et de suivi des stratégies sectorielles.

Il est souhaité que la direction de la stratégie de l’AFD contribue à ce débat en s’investissant sur des enjeux, éventuellement assignés par le Conseil de surveillance, qui ne ressortissent pas du régalien : soit sur les instruments (problématique rapidité de décaissement

/ qualité des contrôles), soit sur la définition d’opérations sectorielles jugées prioritaires mais laissées en déshérence (exemple la filière cacao ivoirienne dans la décennie 1990), etc...

- approbation des programmations

Dans les pays de la zone de solidarité prioritaire, les projets ou programmes de l’AFD, banque de développement, devraient s’insérer dans les documents de stratégie pays approuvés par le CICID et donner lieu à l’examen par le Conseil de surveillance d’une forme de programmation pluriannuelle (cohérence du contenu du «tuyau » avec les orientations politiques).

S’agissant des dons-projets du chapitre 68-93, les contraintes de la LOLF en termes de gestion par objectifs et indicateurs de performance conduiront la DGCID et l’AFD à un effort de programmation plus poussé. La programmation des concours financiers du chapitre 41-43 devra également être renforcée dans le même esprit.

La tenue à Paris tous les trois ans, pour les grands pays de la ZSP, de réunions d’une journée passant en revue l’ensemble des programmes en cours des deux institutions (avec revue du Document de Stratégie Pays, des programmations, des dossiers en cours d’instruction...) permettrait, dans le cadre plus général des plans d’action des Ambassadeurs, d’organiser cet exercice.

Les contrats de désendettement-développement (C2D), du fait de l’important travail commun qu’ils génèrent en amont, doivent également conduire à améliorer la programmation des crédits par le MAE et le MINEFI, en concertation avec l’AFD.

- évaluation et analyse des résultats

Si la culture de l’évaluation a déjà largement imprégné les acteurs de l’aide française au développement, la LOLF n’en conduira pas moins à un nouvel effort en termes d’analyse des résultats, qui contribuera également à structurer les travaux du Conseil de surveillance et les exercices communs au MAE et à l’AFD.

- champs d’action et mise en oeuvre du FSP

Les avantages comparatifs du FSP sont reconnus dans plusieurs domaines : montage de programmes ou projets innovants ou expérimentaux, appui au développement de la société civile via le fonds social de développement, mise en oeuvre de projets dans les domaines institutionnels ou régaliens. Le maintien de son avance dans ces domaines sera fonction de la capacité de la DGCID à sélectionner des opérateurs efficaces et concurrentiels

La La réflexion sur l’accroissement de l’APD (fiche n’12) montre que le FSP est également l’instrument du financement des programmés bi-multilatéraux et de l’aide programme. Opérateur pivot de l’aide bilatérale française, l’AFD doit naturellement figurer parmi les opérateurs qui pourraient, le cas échéant, être chargés de la mise en oeuvre de cette dernière.

Enfin, l’élaboration et le cofinancement de projets communs, parfois régionaux (type Bassin du Niger), mêlant infrastructures et appui institutionnel, devront être envisagés comme des suites logiques au travail sur les C2D évoqué plus haut.

- améliorer la cohérence entre les réseaux

L’évolution des deux réseaux de terrain (SCAC/ AFD) doit naturellement être définie de manière conjointe, ainsi que leur complémentarité. Elle doit s’insérer dans le cadre, déjà largement organisé, des relations des agences locales avec les ambassades (réunions de services, communication interne et externe, procédures formelles de consultation...). Enfin le détachement d’équipes d’assistants techniques auprès de projets ou programmes de l’AFD mérite d’être développé et formalisé, comme il peut l’être auprès d’agences multilatérales (fiche n°3 bis) : signature simultanée des conventions d’ATF ambassadeur/AFD et des conventions de projets liées AFD/autorités locales, processus de suivi et de capitalisation de la réflexion.

• Développer notre « force de frappe » sur les institutions multilatérales pour peser sur les orientations.

• Participer de façon plus active aux débats internationaux sur l’aide au développement.

• Rationaliser et valoriser les contributions du Département aux institutions multilatérales.

• Fédérer et rationaliser l’action de l’ensemble des services du Département dans le traitement des affaires de coopération internationale et de développement au sein d’un groupe de travail opérationnel (cf. proposition relative à l’adaptation des méthodes de travail du Département sur les sujets liés à la mondialisation). Le directeur nommé chef de file de ce groupe de travail aurait la charge de définir et de mettre en oeuvre une stratégie d’action en direction des institutions multilatérales en charge du développement (FMI, Banque Mondiale, CAD, Institutions spécialisées des Nations Unies, etc...).

• Mettre à plat l’ensemble de nos instruments (contributions volontaires, fonds fiduciaires, jeunes experts associés, projets bi-multilatéraux) afin de définir des stratégies d’intervention sectorielles et/ou géographiques. Compte tenu du niveau de nos crédits d’intervention, il convient en particulier de concentrer certains de nos instruments (par exemple les fonds fiduciaires) sur certaines institutions et sur certains secteurs afin d’atteindre une taille critique suffisante pour nous permettre de peser sur les orientations de nos partenaires multilatéraux.

• Faire jouer au Département un rôle pilote au plan interministériel sur ces questions. Le groupe de travail opérationnel du Département pourrait faire valider ses orientations par le CICID et donc les faire partager à l’ensemble des administrations concernées.

• Renforcer la participation du Département à la gouvernance des fonds multilatéraux dédiés qui concentrent une part croissante de nos moyens (Fonds Mondial de Lutte contre le Sida, la tuberculose et le paludisme, Fonds de lutte contre la poliomyélite, GAVI). La gestion de ces fonds et la définition de leurs stratégies requièrent des compétences nouvelles en termes de ressources humaines.

• Faire participer davantage nos ambassadeurs et nos COCAC à la gouvernance locale de l’aide internationale. Le développement du recours à l’aide-programme constitue un atout important dans cette perspective.

• Créer de nouveaux postes d’attachés multilatéraux à vocation régionale dans des zones-cibles à définir par le groupe de travail multilatéral.

• Développer la présence d’agents du Département au sein des institutions multilatérales et mieux assurer le suivi de leur carrière.

• La priorité gouvernementale étant de favoriser l’approche bilatérale, les crédits consacrés au secteur multilatéral n’ont pas vocation à augmenter de façon significative (sauf pour les contributions volontaires). Il conviendra donc de procéder principalement par redéploiement.

• Les bailleurs de fonds multilatéraux jouent un rôle central et grandissant dans la définition des politiques de coopération au développement. Il convient donc de nous mettre en mesure de peser, en amont, sur la définition de leurs stratégies et, en aval, sur la mise en oeuvre de leurs programmes, en particulier au niveau local.

• Nos interventions dans le secteur multilatéral sont aujourd’hui trop dispersées. Nous devons rechercher une meilleure cohérence, condition indispensable à une meilleure efficacité des efforts que nous consentons. L’ensemble de ce secteur doit donc être géré de façon centralisé au sein du Département.

• Diffuser une « culture européenne » dans les services centraux et les SCAC

• Mieux accompagner l’utilisation des financements communautaires (FED, MEDA, etc)

• Tirer parti de la budgétisation du FED pour redéployer PAPD française

• Renforcer la « filière européenne » dans le parcours professionnel des agents (passage par la RP, mises à disposition à la Commission et à EuropeAid d’experts détachés, formation des agents DGCID aux réalités de l’APD communautaire, prise en compte dans la progression de carrière...)

• Mettre en place à. la DGCID et dans les SCAC un réseau de correspondants thématiques de façon à effectuer un suivi opérationnel des grands programmes d’aide communautaire, de contribuer à l’élaboration des stratégies, de promouvoir l’expertise française et de peser sur les décisions prises à Bruxelles et au niveau des -délégations locales de la Commission. Les têtes de réseau seraient RP Bruxelles, DCE et SME.

• La budgétisation du FED apparaît comme une évolution à la fois souhaitable et inévitable. Une communication de la Commission doit intervenir à l’automne sur ce sujet. Elle ne pourrait intervenir que pour le FED (2005-2010). Elle aurait pour conséquence de ramener le taux de contribution de la France de 24,3% actuellement à 17,8%. Le principe de cette réforme devrait être soumise au CICID lors de sa prochaine- réunion.

• La budgétisation du 10ème FED permettrait à la France de réduire sa contribution au FED à compter de 2008 et de dégager une marge de manœuvre de l’ordre de 200 M£ par an qui pourrait être redéployée pour renforcer l’APD bilatérale ou financer des actions multilatérales ciblées.

• Autres effets: mieux mobiliser notre AT et mieux positionner nos entreprises et consultants sur les contrats communautaires (retour sur investissement)

• Le renforcement du suivi de l’aide communautaire constitue un enjeu important: le volume des sommes engagées, la part que représente la contribution française, les complémentarités qui devraient être systématiquement recherchées au profit de nos programmes et le souci d’une plus grande mise en valeur de l’expertise française sont autant d’éléments qui rendent nécessaires un renforcement de notre dispositif.

• L’harmonisation des procédures avec les autres bailleurs et l’alignement des stratégies sur les cadres nationaux de lutte contre la pauvreté constituent des priorités pour notre aide bilatérale. Cette harmonisation / coordination doit se faire prioritairement dans un cadre européen, sans pour autant laisser aux délégations de la Commission le contrôle du processus.

• La budgétisation du FED ne doit pas nous conduire à nous désintéresser de l’aide communautaire, mais au contraire à peser sur ses orientations et pousser à la poursuite des réformes engagées.